Gestão & Sustentabilidade #54: Você não tem o comportamento que pede, tem o que remunera
Todo bônus carrega um relógio escondido, e é ele, não o discurso, que decide até onde a sua empresa consegue enxergar.
O documento mais sincero da empresa
Se você quer saber o que uma empresa realmente valoriza, não leia a missão emoldurada na recepção. Leia o plano de bônus. É ali, numa planilha que quase ninguém examina com atenção, que a organização escreve a sua estratégia verdadeira, aquela que dispensa adjetivos porque vem com valor e data de pagamento.
A cena é conhecida de quem já sentou numa mesa de orçamento. Pela manhã, a diretoria apresenta ao conselho um plano de cinco anos sobre perenidade, cultura e investimento em gente. À tarde, aprova-se o variável do ano seguinte, inteiramente atrelado ao EBITDA do exercício. Em março, a manutenção preventiva começa a ser adiada. Em maio, o programa de formação de líderes é “repriorizado”. O ano fecha bonito, o bônus é pago, e dois anos depois o conselho se pergunta o que deu errado.
Nada deu errado. A empresa pediu uma década e remunerou um ano. Recebeu o ano.
Esta edição é sobre o relógio escondido em todo incentivo, e sobre por que ele pesa mais na perenidade de um negócio do que qualquer declaração de propósito.
Pedir B, pagar A
Em 1975, Steven Kerr publicou um artigo cujo título deveria estar na parede de todo comitê de remuneração: “On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B”. A organização espera uma coisa, premia outra e depois se espanta com o comportamento que obtém.
O dado que mais me incomoda vem do meu próprio ofício. Numa pesquisa com 401 executivos financeiros, publicada em 2005 por Graham, Harvey e Rajgopal, 78% disseram que abririam mão de valor econômico em troca de lucros mais suaves, e 55% evitariam um projeto de valor presente líquido muito positivo se ele fizesse a empresa ficar abaixo do consenso do trimestre. Não é fraude. É gente competente admitindo que deixaria de criar valor para proteger um número.
Quando essa pressão encontra um incentivo forte, o risco muda de natureza. No caso Americanas, segundo a investigação da Polícia Federal, ex-executivos teriam alterado resultados para receber bônus por metas atingidas. A companhia anunciou que iria à Justiça para tentar recuperar esses valores, e o MPF denunciou treze ex-executivos em 2025. A culpa individual cabe à Justiça. O desenho do problema, porém, já está à vista: quando o prêmio está preso a um número, o número deixa de ser informação e vira alvo.
O relógio escondido
O senso comum trata esses episódios como desvio moral. Às vezes é. Mas essa leitura absolve o sistema: troca-se a pessoa, mantém-se a planilha, e o comportamento volta com outro rosto.
Todo incentivo faz três escolhas: o que conta, quem recebe e quando se apura. As duas primeiras ganham comitês e consultorias. A terceira costuma ser herdada do calendário contábil. Só que as consequências das decisões não respeitam o exercício fiscal: a manutenção adiada não cobra a conta em dezembro. Caixa é o filme, lucro é a foto, e o bônus anual sobre lucro paga pela foto. O prêmio tem prazo curto, o prejuízo tem prazo longo, e quem paga a diferença é a perenidade.
Nem a sustentabilidade escapa. Estudo da PwC com a London Business School, de 2021, mostrou que 45% das empresas do FTSE 100 já tinham metas ESG no bônus ou no plano de longo prazo, e que metas não financeiras costumam pagar cerca de 10 pontos percentuais a mais do que as financeiras. Meta de sustentabilidade sem rigor não é compromisso, é bônus disfarçado. O IBGC faz alerta semelhante aos conselheiros: uma política de variável com metas agressivas “tende a gerar práticas fundamentadas em visão de curto prazo, conflito de interesses e comportamentos inadequados”.
Um relógio mais longo
A resposta não é acrescentar métricas até o plano virar painel de avião. É alongar o relógio. Diferir parte do variável por dois ou três anos, condicionando o pagamento a que o resultado continue de pé, coloca quem decide do mesmo lado do calendário em que a conta chega. Escrever antes a cláusula de devolução evita a batalha de recuperar depois. Trocar a régua do lucro isolado por geração de caixa e retorno sobre capital torna o número mais difícil de enfeitar. E travas como segurança, manutenção em dia e retenção de pessoas-chave impedem que o longo prazo seja vendido barato.
Antes de aprovar qualquer plano, vale o teste do atalho: como alguém inteligente e pressionado bateria esta meta sem criar valor nenhum? Se a resposta vier rápido, o plano tem um buraco, e alguém vai encontrá-lo, não por má-fé, mas porque é isso que o plano pede.
Isso não é filantropia. O McKinsey Global Institute e a FCLTGlobal acompanharam 615 empresas abertas americanas entre 2001 e 2014: as de orientação de longo prazo cresceram a receita 47% mais e o lucro 36% mais do que as demais. É correlação, não lei da física, mas a direção é clara.
Quem assina o plano assina o comportamento
O plano de incentivos é aprovado pelo conselho, modelado pelo financeiro e defendido pelo presidente. Um conselho que pede longo prazo nas reuniões e aprova variável inteiramente anual comete, ele mesmo, a tolice de Kerr. E o CFO, que modela a meta e fecha o número, precisa ser o guardião do tempo na sala: não basta dizer ao conselho quanto o plano custa, é preciso dizer o que ele incentiva, que atalhos abre e quando a conta aparece.
O exemplo vem de cima: nenhum redesenho tem credibilidade se o primeiro bônus a ganhar diferimento e trava não for o da própria diretoria. E, nas empresas médias, vale olhar também o incentivo informal. Quem é elogiado na sua reunião mensal: quem cortou custo no trimestre ou quem evitou um problema que ninguém viu? O que o líder celebra também é remuneração. Só não aparece na folha.
A safra e o solo
Se você remunera o produtor apenas pelo volume da safra, ele vai tirar da terra tudo o que ela pode dar agora. A colheita será farta, o bônus generoso, e o solo um pouco mais pobre a cada ciclo. Ninguém errou naquela safra. O erro estava no contrato.
Empresas são solo. Cultura, reputação, ativos bem cuidados e gente pronta para suceder são a fertilidade que permite colher de novo. Um sistema que paga apenas pela safra ensina a empresa a se esgotar com eficiência. O propósito diz o que a empresa quer ser, o incentivo diz o que ela está disposta a pagar para ser. Quando os dois divergem, vence o segundo.
Leia o seu bônus como estratégia
Na próxima reunião de orçamento, leia o plano de incentivos como se fosse o plano estratégico, porque ele é. Pergunte em que prazo cada bônus é pago e em que prazo chega a conta das decisões que ele estimula. Se os relógios não batem, você está financiando um comportamento de que vai se arrepender.
Discurso não corrige metas. Metas corrigem discurso. Mude o que você remunera, e o comportamento vem atrás.
Alexandre de Salles
Vamos construir negócios que perdurem.
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Fontes
- Steven Kerr, On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B, Academy of Management Journal, 1975.
- John R. Graham, Campbell R. Harvey e Shiva Rajgopal, The Economic Implications of Corporate Financial Reporting, Journal of Accounting and Economics, 2005.
- McKinsey Global Institute e FCLTGlobal, Measuring the Economic Impact of Short-Termism, 2017.
- PwC e London Business School, Paying Well by Paying for Good, 2021.
- IBGC, Política de Remuneração: Um Alerta aos Conselheiros (IBGC Discute), 2018.
- Terra, Ex-executivos da Americanas cometeram fraudes para obter bônus, aponta investigação, 2024.
- Metrópoles, Americanas vai à Justiça para recuperar bônus pagos a ex-diretores, 2024.
- Poder360, MPF denuncia 13 ex-executivos da Americanas por fraude, 2025.
