Gestão & Sustentabilidade #53: A promoção que tira um bom técnico e entrega um gestor que ninguém formou
A camada média não falha por falta de talento. Falha porque a empresa premia o passado quando deveria apostar em quem sabe fazer os outros crescerem.
Segunda-feira, a diretoria anuncia: o melhor vendedor da casa agora é gerente. Há parabéns, aumento, sala nova. Todos concordam que foi justo. Seis meses depois, a equipe entrega menos, ele chega cedo e sai tarde refazendo o trabalho dos outros, e os melhores do time começam a olhar o mercado. Ninguém agiu de má-fé. Promovemos o melhor. É exatamente aí que mora o problema: a forma como a maioria das empresas escolhe seus gestores fabrica, com método e boa intenção, a fragilidade que depois ela tenta corrigir com treinamento e troca de pessoas.
O prêmio que vira armadilha
Na maior parte das empresas, a promoção é a única forma de reconhecer quem entrega muito, e a única escada disponível passa por chefiar pessoas. Então o profissional excelente recebe como prêmio a obrigação de parar de fazer aquilo em que é excelente.
Os economistas Alan Benson, Danielle Li e Kelly Shue mediram esse fenômeno acompanhando quase quarenta mil vendedores em 131 empresas. Quem vendia o dobro de um colega tinha cerca de 15% mais chance de promoção em um dado mês. Depois de promovidos, porém, esses campeões se saíam pior como gestores: a cada vez que as vendas individuais anteriores dobravam, as vendas da equipe comandada cresciam 7,5% menos. E havia, nos próprios dados, um sinal que previa melhor o bom gestor, a experiência de vender em equipe e dividir crédito. Estava disponível. Não entrava na decisão.
Dois ofícios que parecem um só
O raciocínio que sustenta o erro é sedutor: quem conhece o trabalho melhor é quem deve orientar quem o faz. Mas ele mistura dois ofícios. O técnico produz resultado com as próprias mãos. O gestor produz resultado pelas mãos dos outros. A velocidade, a exigência e o controle do próprio padrão, que fazem o grande técnico, viram no gestor impaciência, dificuldade de delegar e a tentação permanente de fazer ele mesmo.
A McKinsey ouviu mais de setecentos gestores intermediários: quase metade do tempo deles vai para trabalho que não é de gestão, perto de um dia por semana some em tarefas administrativas, e só um em cada cinco concorda plenamente que a empresa os apoia no papel de gestor de pessoas. A empresa promove e continua cobrando o trabalho antigo. O gestor, sem formação, volta para onde se sente competente. E a equipe fica sem quem a desenvolva.
Escolher, formar e liberar
A saída não é parar de promover os bons, mas parar de confundir reconhecimento com promoção. O primeiro passo é abrir mais de um caminho de crescimento, com uma trilha de especialista de prestígio e remuneração equivalentes, a conhecida carreira em Y. Quando a gestão deixa de ser o único prêmio, muda a qualidade de quem se candidata a ela.
O segundo passo é mudar o critério. Quem ensina colegas sem ser pedido, divide crédito, é procurado pelos mais novos? Enquanto a avaliação medir só o que a pessoa entrega sozinha, a empresa continuará promovendo quem entrega sozinho. O terceiro é formar antes, e não depois: coordenar um projeto, assumir interinamente, orientar um recém-chegado, com a possibilidade de voltar atrás com dignidade. O quarto é redesenhar o cargo, eliminando burocracia e cobrando o gestor também pelo desenvolvimento da equipe, pela retenção dos bons e pela existência de um sucessor.
A decisão mais alavancada da empresa
Com o olhar de quem passou a vida cuidando de números, digo: a promoção para gestão é uma das decisões mais alavancadas que uma empresa toma. O impacto se multiplica pelo número de liderados, pelo tempo no cargo e pela cultura reproduzida. Se um investimento desse tamanho fosse alocado com tanta informalidade, o conselho pediria explicações. Diretoria e conselho precisam perguntar quem decide as promoções, com base em quê, e o que aconteceu com as equipes dos promovidos nos últimos anos. E precisam vigiar a tentação de promover espelhos, porque a camada média precisa de quem forma pessoas, não de cópias do líder.
A camada onde a perenidade é fabricada
Para a maioria das pessoas, a empresa é o seu gestor direto. É ele quem transmite a cultura, no modo como trata o erro e distribui o trabalho. É da camada média que sai a sucessão. E é por ela que a estratégia passa para virar rotina. Se essa camada foi montada por acidente, a cultura, a sucessão e a execução também serão.
A pergunta antes da próxima promoção
Na próxima decisão, pergunte: estou premiando o que essa pessoa fez, ou apostando no que ela fará os outros fazerem? E liste com sua diretoria os gestores promovidos nos últimos três anos, separando os escolhidos pelo que faziam sozinhos dos escolhidos pelo que faziam com os outros. A resposta dirá muito sobre a camada que carrega a sua estratégia. Promoção não é prêmio pelo passado. É aposta no trabalho dos outros.
Alexandre de Salles
Vamos construir negócios que perdurem.
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Fontes
- Alan Benson, Danielle Li e Kelly Shue, Promotions and the Peter Principle, The Quarterly Journal of Economics, 2019.
- McKinsey & Company, Stop wasting your most precious resource: Middle managers, 2023.
