STRONG & STRONG FLOW: modelo estratégico baseado em capacidades dinâmicas e ESG

Nota de publicação. Versão integral, em formato ABNT, do artigo metodológico que apresenta o Framework STRONG e a metodologia STRONG FLOW. Publicada aberta, sem cadastro e sem contrapartida. Uma versão editorial mais curta, adaptada para leitura em tela, está no LinkedIn.

Autoria. Artigo e método de autoria de Alexandre de Salles. O Framework STRONG e a metodologia STRONG FLOW são aplicados no âmbito da (AS) Consultoria, escritório de consultoria e assessoria C-Level que estrutura governança, capital e expansão em empresas de médio e grande porte.

Resumo

A complexidade crescente e a imprevisibilidade tornaram-se características estruturais dos ambientes empresariais contemporâneos. Modelos tradicionais de planejamento estratégico, baseados em previsibilidade e controle, têm falhado em responder aos desafios impostos por cenários VUCA e, mais recentemente, BANI, ambientes frágeis, ansiosos, não lineares e incompreensíveis. Este artigo apresenta o framework STRONG e sua metodologia de implementação, o STRONG FLOW, concebidos para estruturar empresas a partir de uma lógica antifrágil, capaz de transformar riscos em oportunidades estratégicas. O modelo baseia-se em seis pilares, Strategy, Transparency, Resources, Organization, Networking e Governance, que promovem o alinhamento entre estratégia, operação, finanças, cultura organizacional e relações institucionais. A metodologia STRONG FLOW operacionaliza esses pilares por meio de um ciclo contínuo de diagnóstico, execução, monitoramento e ajuste estratégico, promovendo uma gestão viva e adaptativa. Com abordagem qualitativa e fundamentação teórico-prática, o artigo contribui para a literatura de administração ao propor um modelo integrativo, cíclico e aplicável à realidade de empresas que operam sob incerteza estrutural, com foco em perenidade, valor sustentável e governança inteligente.

Palavras-chave: estratégia adaptativa; capacidades dinâmicas; governança corporativa; resiliência estratégica; adaptabilidade organizacional.

Abstract

STRONG & STRONG FLOW: STRATEGIC MODEL BASED ON DYNAMIC CAPABILITIES AND ESG

In an era marked by volatility, complexity, and systemic disruption, traditional strategic planning models have become increasingly insufficient to support sustainable business management. This article introduces the STRONG Framework and its implementation methodology, STRONG FLOW, as an integrated and iterative approach to strategic management under uncertainty. Rooted in theories of dynamic capabilities, strategic ambidexterity, antifragility, and adaptive governance, the model is structured around six interdependent pillars: Strategy, Transparency, Resources, Organization, Networking, and Governance. The STRONG FLOW methodology operationalizes these pillars through short, cyclical learning loops that combine diagnosis, planning, execution, and strategic reconfiguration. The article presents the conceptual foundations, structural elements, and managerial contributions of the model, highlighting its applicability to organizations seeking resilience, coherence, and long-term value creation. The proposal is situated within the design science tradition and contributes to the literature by bridging theory and practice in environments where adaptability and stakeholder alignment are no longer optional, but essential for survival and relevance.

Keywords: adaptive strategy; dynamic capabilities; corporate governance; strategic resilience; organizational adaptability.

1 INTRODUÇÃO

A era da estabilidade relativa, em que o planejamento empresarial podia se basear em projeções lineares, vantagens competitivas duradouras e ciclos de inovação previsíveis, terminou. Em seu lugar, observa-se a ascensão de ambientes caracterizados pela volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade (VUCA), amplificada por dinâmicas ainda mais caóticas e sensíveis, sintetizadas no conceito emergente de BANI (brittle, anxious, nonlinear, incomprehensible). A pandemia da Covid-19, as rupturas nas cadeias globais de suprimento, a crise climática e as pressões por responsabilidade social são exemplos paradigmáticos da crescente exposição das empresas a eventos de alta incerteza e baixa previsibilidade.

Nesse novo cenário, o tempo de resposta organizacional passou a ser um diferencial competitivo decisivo. Empresas que operam sob estruturas rígidas, com planos estratégicos engessados e ciclos longos de revisão, enfrentam dificuldades não apenas para inovar, mas até mesmo para sobreviver. Segundo Sull et al. (2015), entre dois terços e três quartos das grandes organizações têm dificuldade em executar suas estratégias; e, como mostram Reeves et al. (2016), as empresas de capital aberto nos Estados Unidos têm hoje uma chance em três de serem retiradas da bolsa nos cinco anos seguintes, sobretudo por falhas na leitura do ambiente e na adaptação a ele.

É nesse contexto que a lógica da antifragilidade, proposta por Taleb (2012), oferece uma ruptura epistemológica com a tradição da administração estratégica. Ao contrário da resiliência, que busca preservar a estabilidade diante da adversidade, a antifragilidade propõe que organizações devem se beneficiar do estresse, utilizando a volatilidade como insumo para aprendizado, evolução e ganho de performance. Isso exige novas estruturas organizacionais, novos modos de planejamento e novos modelos de liderança.

O framework STRONG, desenvolvido pelo autor e aplicado no âmbito da (AS) Consultoria, surge como resposta a esse desafio. Composto por seis pilares interdependentes, Strategy, Transparency, Resources, Organization, Networking e Governance, o modelo busca promover não apenas robustez estratégica e eficiência operacional, mas sobretudo a capacidade de crescer em cenários adversos. Para garantir sua aplicação prática e contínua, foi desenvolvida a metodologia STRONG FLOW, que transforma o framework conceitual em um processo iterativo de gestão, baseado em ciclos curtos de análise, execução, monitoramento e reconfiguração.

Este artigo tem como objetivo apresentar e fundamentar esses dois modelos, o STRONG e o STRONG FLOW, demonstrando suas bases teóricas, sua lógica estrutural e suas aplicações gerenciais. Adota-se uma abordagem qualitativa e exploratória, ancorada em referências interdisciplinares e na experiência acumulada da aplicação do modelo em ambientes corporativos complexos. Ao fazê-lo, o trabalho busca contribuir com a literatura de administração estratégica, inovação organizacional e governança, oferecendo uma alternativa metodológica sólida para organizações que desejam operar de forma sustentável em um mundo imprevisível.

2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS E EPISTEMOLÓGICOS

A proposta do framework STRONG e da metodologia STRONG FLOW emerge da necessidade de responder a um novo paradigma organizacional: ambientes empresariais marcados por incerteza contínua, complexidade crescente e disrupções sucessivas. Para isso, o modelo estrutura-se a partir de bases teóricas consolidadas na literatura de gestão contemporânea, incluindo a crítica aos modelos lineares de planejamento estratégico, os princípios da antifragilidade organizacional, a teoria das capacidades dinâmicas, a ambidestria estratégica e a abordagem da estratégia como prática. Esta seção apresenta as principais contribuições teóricas que sustentam a concepção e estruturação do modelo.

2.1 Superação do planejamento linear em ambientes VUCA e BANI

Modelos clássicos de planejamento estratégico, como o de Ansoff (1965) e o das cinco forças de Porter (1979, 1980), operavam sob a premissa de previsibilidade ambiental e estabilidade competitiva. No entanto, a evolução do cenário global, marcada pela aceleração tecnológica, interdependência de mercados e pressão por inovação contínua, desafia diretamente esses pressupostos.

O acrônimo VUCA, ambientes voláteis, incertos, complexos e ambíguos, surgido no U.S. Army War College no fim dos anos 1980 (Barber, 1992), foi popularizado na literatura de gestão por Bennett e Lemoine (2014a, 2014b) para descrever a nova lógica dos mercados. Mais recentemente, o futurista Jamais Cascio (2020) cunhou o termo BANI (brittle, anxious, nonlinear, incomprehensible), para enfatizar não apenas a instabilidade sistêmica, mas também a fragilidade estrutural e a ansiedade institucional que afetam organizações de todos os portes.

Nesse cenário, a literatura critica a rigidez do planejamento formal e de longo prazo em ambientes turbulentos (Mintzberg, 1994) e propõe, para mercados de alta velocidade, estratégias baseadas em regras simples (Eisenhardt & Sull, 2001), abrindo espaço para abordagens iterativas, adaptativas e sensíveis à aprendizagem. O framework STRONG responde a esse desafio ao estruturar um modelo flexível, de base conceitual sólida, que permite à empresa atuar em ciclos de planejamento estratégico contínuo, ajustando-se em tempo real aos sinais do ambiente.

2.2 Antifragilidade organizacional e a construção de robustez adaptativa

A noção de antifragilidade, desenvolvida por Taleb (2012), avança em relação ao conceito de resiliência. Enquanto organizações resilientes resistem ao impacto e retornam ao estado anterior, as antifrágeis prosperam diante da instabilidade. No contexto empresarial, isso significa construir organizações que aprendem com a pressão externa, ajustam sua estrutura e aumentam sua vantagem competitiva em meio à disrupção.

Essa perspectiva conecta-se com abordagens de design organizacional adaptativo (Hamel & Välikangas, 2003) e com modelos de redundância estratégica inteligente. No STRONG, os pilares Resources e Organization dão materialidade a essa concepção, ao estruturarem mecanismos de liquidez estratégica, modularidade estrutural e redesenho contínuo de processos. A antifragilidade é, portanto, uma postura estratégica e uma competência operacional, incorporada de forma transversal ao modelo.

2.3 Capacidades dinâmicas e ambidestria como bases estruturantes

A teoria das capacidades dinâmicas (Teece et al., 1997; Teece, 2007) afirma que o diferencial competitivo sustentável em ambientes voláteis está na habilidade de detectar mudanças (sensing), capturar oportunidades (seizing) e reconfigurar continuamente recursos e competências (reconfiguring). O framework STRONG operacionaliza essas três dimensões de forma direta:

• O pilar Strategy amplia a capacidade de sensing por meio da modelagem de cenários e da análise estratégica contínua;
• Resources e Networking permitem o seizing ao disponibilizar capital e conexões institucionais de forma ágil e orientada à criação de valor;
• Organization e Governance estruturam o reconfiguring ao possibilitar ajustes estruturais, redistribuição de autoridade e reconfiguração cultural.

Essa dinâmica é complementada pela ambidestria organizacional (March, 1991; Gibson & Birkinshaw, 2004), que representa a capacidade da organização de manter simultaneamente excelência operacional (exploração) e inovação estratégica (exploração). O STRONG, ao atuar sobre os dois eixos, reforça o equilíbrio entre eficiência e renovação, permitindo à empresa manter sua base de sustentação ao mesmo tempo em que se projeta para o futuro.

2.4 Strategy-as-practice e a centralidade da execução estratégica

A abordagem strategy-as-practice (Jarzabkowski, 2005; Whittington, 2006) desloca o foco da estratégia da formulação para a execução, da intenção para a prática cotidiana. Parte do princípio de que a estratégia é construída pelas interações diárias entre gestores, equipes e estruturas, sendo performada nas rotinas, decisões e símbolos organizacionais.

O STRONG FLOW encarna essa visão ao propor uma metodologia baseada em ciclos curtos e participativos, nos quais diagnóstico, ação, medição e revisão se integram. Os pilares Governance, Transparency e Organization estruturam esses fluxos por meio de mecanismos institucionais de escuta, responsabilização e aprendizado coletivo. A estratégia, nesse modelo, não é um documento estático, mas uma prática em constante evolução, construída por todos e adaptada a cada iteração.

2.5 Síntese integrativa dos fundamentos

Ao integrar esses cinco fundamentos, crítica aos modelos lineares, antifragilidade, capacidades dinâmicas, ambidestria e prática estratégica, o framework STRONG posiciona-se como uma resposta metodológica ao desafio contemporâneo da gestão em alta incerteza. Não se trata apenas de combinar conceitos, mas de estruturar uma arquitetura aplicável, escalável e coerente, orientada à ação com base na teoria.

3 O FRAMEWORK STRONG: ARQUITETURA ANTIFRÁGIL PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA INTEGRADA

O framework STRONG foi desenvolvido como uma resposta metodológica à necessidade de estruturar organizações que operem com solidez, adaptabilidade e coerência estratégica em ambientes de elevada incerteza. Mais do que um modelo conceitual, trata-se de uma arquitetura de gestão integrada, fundamentada em premissas de antifragilidade organizacional, capacidades dinâmicas, ambidestria estratégica e governança responsiva.

O acrônimo STRONG representa os seis pilares estruturantes do modelo: Strategy, Transparency, Resources, Organization, Networking e Governance. Cada um deles corresponde a uma dimensão crítica da sustentabilidade e competitividade empresarial, cuja articulação sinérgica visa fortalecer a capacidade da organização de aprender com a instabilidade, executar com excelência e reconfigurar-se continuamente diante de novos desafios.

Diferentemente dos frameworks tradicionais, que compartimentalizam estratégia, operação e governança, o STRONG propõe uma visão sistêmica e fluida, em que os pilares atuam de forma interdependente e se retroalimentam em ciclos de aprendizado estratégico. A seguir, cada pilar é descrito em profundidade, com seus fundamentos conceituais e implicações práticas.

3.1 Strategy: Estratégia como inteligência adaptativa

O pilar Strategy representa a dimensão analítica e projetiva do modelo. Ele transcende o conceito clássico de planejamento estratégico ao adotar uma abordagem baseada em inteligência estratégica contínua, na qual cenários, simulações e modelagens são utilizados não apenas para planejar, mas para antecipar rupturas e orientar decisões em tempo real.

Esse pilar ancora-se na dimensão de sensing das capacidades dinâmicas (Teece, 2007), promovendo a leitura sistemática dos ambientes interno e externo. Isso inclui a construção de hipóteses múltiplas, análise preditiva baseada em dados e identificação de pontos de inflexão estratégica.

Aplicação prática: empresas que adotam esse pilar realizam diagnósticos trimestrais de cenário, ajustam suas premissas financeiras em função da volatilidade setorial e incorporam o pensamento probabilístico à gestão de riscos estratégicos.

3.2 Transparency: Governança e conformidade como ativos estratégicos

A transparência é aqui compreendida como vetor de confiança, previsibilidade e legitimidade. O pilar Transparency posiciona a governança corporativa e o compliance não apenas como funções de controle, mas como ferramentas de alinhamento estratégico, gestão de riscos reputacionais e atração de capital.

Esse pilar alinha-se à lógica da governança adaptativa e responsiva, em consonância com os princípios de transparência, responsabilização e integridade do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa [IBGC], 2023) e com a evidência de que empresas com governança formalmente responsável pela sustentabilidade, engajamento de stakeholders e orientação de longo prazo apresentam desempenho superior (Eccles et al., 2014), promovendo estruturas auditáveis, prestação de contas horizontalizada e instâncias deliberativas integradas ao ciclo estratégico. Atua também na dimensão de seizing, ao mitigar riscos que poderiam comprometer oportunidades de mercado.

Exemplo ilustrativo: a criação de comitês temporários para temas sensíveis (ESG, inovação, relações com investidores) permite à empresa responder com agilidade às pressões externas e reposicionar sua atuação com credibilidade.

3.3 Resources: Orquestração ágil de ativos e investimentos

O pilar Resources refere-se à capacidade da organização de mobilizar, alocar e reconfigurar recursos críticos de forma inteligente. Ele articula liquidez estratégica, planejamento tributário dinâmico, eficiência de capital de giro e design de estruturas de financiamento alinhadas à estratégia.

Essa dimensão ancora-se na etapa de seizing das capacidades dinâmicas, permitindo que a empresa aproveite janelas de oportunidade e posicione-se de forma competitiva sem comprometer sua solidez financeira. Esse pilar favorece ainda a criação de reservas operacionais antifrágeis, que protegem a empresa contra oscilações críticas sem perda de capacidade de investimento.

Aplicação prática: empresas que operam com o STRONG estruturam fundos internos de inovação, adotam KPIs de eficiência no uso do capital e fazem reavaliações periódicas do mix de ativos fixos e circulantes.

3.4 Organization: Estrutura corporativa como plataforma de adaptação

Organizações antifrágeis não são aquelas que evitam o caos, mas as que sabem reorganizar-se a partir dele. O pilar Organization compreende a estrutura organizacional como plataforma de adaptação estratégica, e não como elemento estático.

Inspirado no conceito de reconfiguring (Teece, 2007) e na ambidestria contextual (Gibson & Birkinshaw, 2004), esse pilar propõe uma arquitetura organizacional modular, com núcleos de decisão descentralizados, fluxos transversais de comunicação e culturas que valorizem autonomia com responsabilidade.

Exemplo prático: a criação de squads interdisciplinares que operam sob metas estratégicas trimestrais, com ciclos curtos de aprendizagem, revendo semanalmente suas hipóteses de entrega e estrutura de apoio.

3.5 Networking: Capital relacional como estratégia

Em mercados interdependentes, o desempenho organizacional é diretamente influenciado pela qualidade de suas relações institucionais e redes de colaboração. O pilar Networking posiciona o capital relacional como vetor de posicionamento estratégico, aprendizado setorial e influência regulatória.

Conectado às ideias de ecossistemas empresariais (Moore, 1996), redes interorganizacionais (Powell et al., 1996) e alianças estratégicas (Gulati, 1998), esse pilar amplia o escopo da atuação da empresa, permitindo-lhe articular alianças, acessar inteligência de mercado e influenciar agendas de inovação e sustentabilidade.

Aplicação prática: participar ativamente de conselhos de fomento à inovação, consórcios setoriais e fóruns ESG como mecanismos de antecipação de tendências e articulação de políticas públicas favoráveis.

3.6 Governance: Sustentabilidade estratégica e perenidade institucional

A governança, no STRONG, não se limita ao cumprimento de normas, ela é tratada como um eixo de sustentabilidade e perenidade. O pilar Governance estrutura a organização para responder de forma ética, responsável e orientada ao longo prazo, conciliando performance econômica e impacto positivo.

Este pilar materializa a integração da agenda ESG à estratégia corporativa, alinhando incentivos, políticas e métricas à geração de valor compartilhado (Porter & Kramer, 2011). Ele conecta-se ao conceito de governança evolutiva, no qual os mecanismos decisórios se ajustam ao contexto e ao momento estratégico da organização.

Exemplo prático: a definição de metas ESG integradas a bônus variáveis da liderança, com métricas revisadas trimestralmente conforme os ciclos estratégicos do STRONG FLOW.

3.7 Interdependência sistêmica e mecanismo de retroalimentação

Um dos diferenciais do STRONG está na interconectividade entre seus pilares, que se reforçam mutuamente ao longo dos ciclos. Estratégia sem recursos é inviável; recursos sem governança são arriscados; estrutura sem alinhamento é ineficiente; relacionamentos sem propósito são estéreis. A verdadeira robustez estratégica emerge quando esses elementos atuam como um sistema de gestão coerente, adaptável e com propósito.

Essa integração permite que o STRONG atue como plataforma base para a aplicação da metodologia STRONG FLOW, apresentada na próxima seção.

4 A METODOLOGIA STRONG FLOW: CICLOS ESTRATÉGICOS ITERATIVOS PARA ORGANIZAÇÕES ANTIFRÁGEIS

A transformação de um framework conceitual em prática gerencial exige uma arquitetura de execução robusta, iterativa e sensível à complexidade. A metodologia STRONG FLOW foi desenvolvida com esse propósito: estruturar a aplicação do framework STRONG em ciclos estratégicos curtos, integrando análise, decisão, execução e aprendizado organizacional de maneira contínua e adaptativa.

Diferentemente dos modelos tradicionais de planejamento estratégico, baseados em ciclos anuais e premissas estáticas, o STRONG FLOW opera sob a lógica de gestão cíclica evolutiva, alinhando-se a conceitos como:

• Double-loop learning (Argyris & Schön, 1978), promovendo não apenas correções operacionais, mas a revisão dos pressupostos estratégicos;
• OODA Loop (Boyd, 1987/2018), com foco em observação contínua, decisão rápida e adaptação inteligente;
• OKRs (Objectives and Key Results) como instrumentos de alinhamento estratégico flexível;
• Princípios de ambidestria organizacional e capacidades dinâmicas, criando ciclos de sensing, seizing e reconfiguring (Teece, 2007).

A metodologia é composta por cinco etapas que formam um ciclo de gestão estratégica contínua e regenerativa. Cada etapa aciona dimensões específicas dos pilares STRONG, criando um fluxo coerente entre planejamento, operação, governança e aprendizado.

4.1 Diagnóstico estratégico (Analisar)

A etapa inicial consiste em uma leitura estratégica do contexto organizacional, combinando dados internos e sinais do ambiente externo. Seu objetivo é mapear vulnerabilidades, identificar oportunidades e alinhar percepções organizacionais.

Principais instrumentos:

• Análise SWOT evolutiva, com foco em capacidades e riscos latentes;
• Ferramentas externas: PESTEL, análise de stakeholders, simulações de cenários;
• Diagnóstico organizacional, financeiro e de governança (inclusive ESG e cultura).

Pilares ativados:

• Strategy: ativação da inteligência estratégica adaptativa;
• Transparency: análise de riscos e integridade de dados;
• Governance: envolvimento deliberativo dos tomadores de decisão.

Exemplo aplicado: uma empresa familiar identificou, por meio do diagnóstico, que sua vulnerabilidade não era financeira, mas institucional, a ausência de instâncias de decisão compartilhada dificultava o crescimento e a sucessão.

4.2 Direcionadores estratégicos (Planejar)

Com base no diagnóstico, são definidos os grandes direcionadores estratégicos, traduzidos em objetivos priorizados e metas de curto e médio prazo. O foco é garantir clareza, coerência e comprometimento com a execução.

Práticas recomendadas:

• Estabelecimento de OKRs ou KPIs com ciclos trimestrais ou semestrais;
• Priorização de iniciativas por impacto e viabilidade (matriz de valor);
• Validação com fóruns internos (conselhos, comitês, liderança operacional).

Pilares ativados:

• Organization: desenho da estrutura de suporte à execução;
• Governance: legitimação das decisões e definição de mecanismos de acompanhamento.

Exemplo aplicado: em um ciclo recente, uma empresa de tecnologia estruturou três direcionadores para 90 dias, redução de churn, expansão do ticket médio e captação de rodada Série A, cada um vinculado a squads multifuncionais com objetivos mensuráveis.

4.3 Execução estratégica (Implementar)

A execução transforma as metas em entregas por meio de processos organizados, lideranças designadas e acompanhamento ágil. A metodologia se aproxima das práticas de gestão ágil, com foco em entregas incrementais e flexibilidade responsiva.

Práticas e ferramentas:

• Gestão visual (Kanban, dashboards);
• Rituais táticos (dailies, weeklies, checkpoints);
• Cultura de ownership com papéis claros e accountability descentralizado.

Pilares ativados:

• Resources: mobilização de recursos técnicos, financeiros e humanos;
• Networking: acionamento de parcerias estratégicas e redes institucionais;
• Transparency: visibilidade dos processos e fluxos de informação.

Exemplo aplicado: uma empresa agroindustrial criou squads para digitalização de sua cadeia logística, com execução em ciclos de 15 dias, entregas incrementais e revisão de rota a cada sprint.

4.4 Monitoramento estratégico (Avaliar)

Essa etapa transforma dados em inteligência, permitindo reflexão estruturada e correções táticas. Mais do que avaliar performance, o monitoramento permite a ativação do aprendizado organizacional.

Abordagens recomendadas:

• Indicadores estratégicos e operacionais integrados;
• Métricas ESG, reputacionais e de percepção de valor;
• Análises preditivas e de desempenho longitudinal.

Pilares ativados:

• Transparency: métricas claras e acessíveis para múltiplos níveis;
• Governance: acionamento de conselhos e comitês com base em evidências;
• Strategy: retroalimentação das decisões com dados reais.

Exemplo aplicado: após três ciclos, uma empresa do setor varejista ajustou sua meta de conversão ao constatar, via analytics, que o maior gargalo não era o preço, mas o tempo de resposta ao cliente, o que exigiu realocação de recursos na jornada de atendimento.

4.5 Revisão e ajuste estratégico (Evoluir)

A etapa final, e mais crítica para a antifragilidade, consiste na revisão sistemática de tudo que foi feito, aprendido e internalizado. Aqui, o modelo incorpora o double-loop learning, promovendo ajustes não apenas nas metas, mas nas crenças e processos que as sustentam.

Práticas recomendadas:

• Revisão de pressupostos estratégicos e hipóteses de negócio;
• Reformulação da estrutura de metas ou da lógica organizacional;
• Atualização de trilhas, papéis e estruturas para o próximo ciclo.

Pilares ativados:

• Strategy: reavaliação das premissas e reformulação da direção estratégica;
• Organization: reconfiguração estrutural, se necessário;
• Networking: realinhamento das conexões institucionais e ecossistêmicas.

Exemplo aplicado: em uma startup de serviços financeiros, o ciclo de revisão estratégica levou à redefinição do público-alvo e à reformulação da tese de escalabilidade, com impacto direto na captação e na abordagem comercial.

4.6 STRONG FLOW como plataforma iterativa de gestão estratégica

O diferencial do STRONG FLOW está em sua capacidade de transformar a gestão estratégica em um processo iterativo e regenerativo, capaz de se adaptar às condições do ambiente e, ao mesmo tempo, fortalecer a identidade organizacional. Ele permite que a empresa atue em ciclos curtos, mas com visão de longo prazo, articulando excelência operacional e ambição estratégica.

Embora a STRONG FLOW dialogue com abordagens conhecidas como Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1996), OGSM e OKRs (Doerr, 2018), ela preenche uma lacuna metodológica significativa: a ausência de um modelo que integre formulação estratégica, governança e execução em ciclos adaptativos e operacionalizáveis. Enquanto os frameworks tradicionais enfatizam controle, mensuração ou alinhamento tático, o STRONG FLOW propõe uma arquitetura que vincula diretamente o pensamento estratégico à operação, com base em fundamentos como capacidades dinâmicas, aprendizagem organizacional e resiliência sistêmica. Essa combinação posiciona a metodologia como uma alternativa prática, replicável e cientificamente fundamentada para organizações que operam sob incerteza crônica.

Para fins de contraste metodológico, a seguir apresenta-se um quadro comparativo entre o STRONG FLOW e outros frameworks amplamente adotados na prática empresarial:

Tabela 1 – Comparação entre o STRONG FLOW e outros modelos estratégicos

Essa metodologia pode ser aplicada em múltiplas escalas: por área de negócio, unidade produtiva, segmento de mercado ou nível organizacional. E, ao ser articulada com os seis pilares do STRONG, converte-se em um sistema integrado de perenidade e crescimento sustentável.

5 CONTRIBUIÇÕES GERENCIAIS E ACADÊMICAS

A proposta metodológica apresentada neste artigo, composta pelo framework STRONG e pela metodologia STRONG FLOW, configura uma contribuição original e relevante tanto para a prática gerencial quanto para o campo acadêmico da estratégia, governança e inovação organizacional. A seguir, detalham-se essas contribuições em duas frentes complementares.

5.1 Contribuições para a prática gerencial

A aplicação do modelo em ambientes empresariais reais demonstrou sua capacidade de promover uma transformação sistêmica com impacto direto na adaptabilidade, eficiência e sustentabilidade organizacional. Destacam-se cinco contribuições centrais:

a) Integração entre estratégia, governança e operação

O STRONG oferece uma arquitetura que transcende a fragmentação típica entre áreas da empresa, integrando finanças, processos, cultura e relações institucionais em um sistema único de gestão. Isso facilita o alinhamento estratégico em todos os níveis organizacionais e acelera a execução com coerência.

b) Construção de capacidade adaptativa sustentável

Por meio dos ciclos iterativos do STRONG FLOW, a organização desenvolve uma estrutura permanente de aprendizagem e ajuste estratégico, cultivando sua antifragilidade operacional, uma competência crítica em mercados altamente voláteis.

c) Reconfiguração da governança como alavanca estratégica

O modelo desloca a governança do papel tradicional de supervisão para o de orquestração estratégica, atuando como eixo central de legitimação, direcionamento e aprendizado. Com isso, conselhos e comitês deixam de ser estruturas formais e passam a operar como núcleos ativos de inteligência organizacional.

d) Articulação ágil entre propósito e performance

Ao integrar as dimensões ESG à lógica de execução e monitoramento contínuos, o modelo permite que empresas atuem com propósito sem comprometer desempenho, e, mais ainda, que o propósito seja convertido em vantagem competitiva tangível.

e) Modularidade e escalabilidade

A arquitetura do STRONG pode ser aplicada em empresas de diferentes portes, setores e níveis de maturidade. Sua modularidade permite implantação gradual, enquanto sua lógica de ciclo curto viabiliza resultados rápidos com visão estratégica de longo prazo.

5.2 Contribuições para o campo acadêmico

A proposta também se qualifica como uma contribuição teórica relevante, dialogando com importantes correntes da literatura de gestão estratégica, como:

a) Teoria das capacidades dinâmicas

O modelo operacionaliza de forma prática os três mecanismos centrais da teoria de Teece (2007): sensing, seizing e reconfiguring. Cada pilar do STRONG conecta-se a uma dessas funções, traduzindo conceitos teóricos em ferramentas de gestão acionáveis.

b) Estratégia como prática (strategy-as-practice)

Ao incorporar o ciclo STRONG FLOW como processo contínuo, participativo e iterativo, a proposta alinha-se à visão de que a estratégia é construída na ação, não apenas na formulação, reforçando a perspectiva performativa da gestão estratégica (Whittington, 2006).

c) Ambidestria organizacional

O modelo integra elementos de ambidestria estrutural (Tushman & O'Reilly, 1996; O'Reilly & Tushman, 2004) e contextual (Gibson & Birkinshaw, 2004), criando condições para que a organização otimize sua performance atual enquanto inova estrategicamente. A governança é tratada como mediadora entre essas duas forças.

d) Design science research

Ao estruturar um artefato teórico-metodológico com potencial de replicação, avaliação e aprimoramento contínuo, o artigo contribui para o campo da design science em administração (Gregor & Hevner, 2013), oferecendo um framework passível de testes empíricos e validação científica.

e) Agenda para pesquisas futuras

O STRONG abre caminhos para investigações empíricas em diferentes vertentes, tais como:

• Avaliação de impacto organizacional da implantação do modelo em empresas familiares, startups e corporações maduras;
• Estudos comparativos com outros frameworks estratégicos (OKRs, BSC, OGSM);
• Análise longitudinal da curva de maturidade estratégica em empresas que adotam a metodologia STRONG FLOW;
• Investigação quantitativa dos efeitos da governança dinâmica no desempenho econômico-financeiro.

A aplicação prática da metodologia STRONG FLOW já foi iniciada em contextos empresariais diversos, incluindo empresas familiares em processo de sucessão, organizações em fase de captação de recursos, e grupos em reestruturação com foco em governança e sustentabilidade. Os resultados observados até o momento reforçam a capacidade do modelo de promover alinhamento estratégico, disciplina de execução e cultura de aprendizado contínuo. Estudos de caso com base nessas experiências estão em desenvolvimento e comporão publicações futuras orientadas à avaliação empírica do modelo em diferentes setores e maturidades organizacionais.

Além das contribuições práticas e metodológicas, o modelo STRONG se posiciona também como uma proposta epistemológica de natureza transdisciplinar. Ao integrar fundamentos oriundos da estratégia, finanças, governança, cultura organizacional e relações institucionais, o framework concebe a organização como um sistema adaptativo complexo. Essa perspectiva aproxima-se da abordagem da complexidade e dos sistemas adaptativos complexos (Stacey, 1996), ao reconhecer que a criação de valor sustentável exige estruturas que favoreçam a auto-organização, o feedback contínuo e a capacidade de evolução em ambientes não-lineares. Assim, o STRONG contribui não apenas como instrumento de gestão, mas como lente analítica para repensar a forma como empresas lidam com incerteza, aprendizado e transformação.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS E IMPLICAÇÕES FUTURAS

O presente artigo apresentou o framework STRONG e a metodologia STRONG FLOW como alternativas inovadoras para enfrentar os desafios da gestão estratégica em contextos caracterizados por complexidade, incerteza e transformação acelerada. Fundamentado em referenciais teóricos sólidos e experiências práticas em campo, o modelo busca responder a uma necessidade latente: estruturar empresas que não apenas resistam à mudança, mas que cresçam por meio dela.

Mais do que uma proposta conceitual, o STRONG constitui uma plataforma metodológica, ética e estratégica para organizações que desejam alinhar performance e perenidade, propósito e resultado. Sua arquitetura promove coerência sistêmica, ação disciplinada, aprendizado contínuo e governança responsiva, quatro elementos essenciais para navegar em ambientes VUCA e BANI com eficácia.

Do ponto de vista da aplicabilidade, o modelo já demonstrou capacidade de adaptação em diferentes setores e configurações empresariais, com resultados mensuráveis em melhoria da governança, aceleração da execução e fortalecimento institucional.

Do ponto de vista científico, a proposta representa um esforço de síntese entre múltiplas correntes contemporâneas, capacidades dinâmicas, ambidestria, estratégia como prática, design organizacional e ESG estratégico, reunidas em uma abordagem pragmática e testável.

Em um mundo no qual o futuro escapa à predição e a estabilidade é exceção, os líderes organizacionais precisam de algo mais do que mapas: precisam de sistemas vivos de orientação, com bússolas confiáveis e capacidade de autoajuste. O STRONG FLOW é uma dessas possibilidades, um caminho metodológico que não oferece certezas, mas proporciona consistência, flexibilidade e visão de longo prazo.

Como afirma Van der Heijden (2005), o papel da estratégia em contextos turbulentos não é prever o futuro, mas preparar a organização para múltiplos futuros possíveis. Esta é, em última instância, a proposta do STRONG: construir organizações estrategicamente preparadas para o imprevisível, não apenas para sobreviver, mas para liderar.

REFERÊNCIAS

Ansoff, H. I. (1965). Corporate strategy: An analytic approach to business policy for growth and expansion. McGraw-Hill.

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Sobre o autor e sobre a (AS)

Alexandre de Salles é autor do Framework STRONG e da metodologia STRONG FLOW, e CEO da (AS) Consultoria.

A (AS) Consultoria é o escritório de consultoria e assessoria C-Level que estrutura governança, capital e expansão em empresas de médio e grande porte, por meio do Framework STRONG e de um ecossistema coordenado de dez especialistas, para que a decisão difícil tenha critério antes de ter urgência. É no âmbito do escritório que o método é aplicado.

Se essa decisão está na sua mesa, vamos conversar: asconsultoria.adm.br