Gestão & Sustentabilidade #56: O preço que ninguém decidiu
A decisão com mais poder sobre a margem costuma ser tomada por uma fórmula antiga, pela vitrine do concorrente ou por um vendedor no fim do mês.
A pergunta sem nome próprio
Quem decidiu o preço do principal produto da sua empresa? Não estou perguntando quanto ele custa nem quanto rende. Estou perguntando quem: que pessoa, com que informação, em que reunião olhou para aquele número e disse que era este.
Faça a pergunta na próxima reunião de diretoria e repare na resposta. Ela raramente vem com nome próprio. Alguém dirá que o preço é o custo mais a margem que se usa desde sempre. Outro, que é o que o mercado paga. E alguém do comercial admitirá que o preço de verdade se resolve na negociação, cliente a cliente. O preço existe, é cobrado e paga salários, mas ninguém, de fato, o decidiu. Foi herdado, copiado ou concedido.
Esta edição é sobre essa decisão sem dono, que é também a de maior poder sobre a margem.
A alavanca mais forte e a mais solta
Em abril de 2026, a McKinsey voltou a uma conta que todo CFO deveria ter à vista: na média, um aumento de 1% no preço, sem perda de volume, eleva o lucro operacional em 8,7%. Poucas decisões têm essa alavanca, e quase nenhuma recebe tão pouca governança. Investimento passa por comitê, contratação de diretor passa pelo conselho, compra relevante exige três cotações. O preço passa por uma planilha antiga, pelo site do concorrente e pelo vendedor que precisa fechar a meta.
Os dados mostram o custo dessa negligência. Segundo a Bain, num ano em que a inflação de custos já tinha se estabilizado, só em 55% das empresas pesquisadas o aumento do preço de lista acompanhou ou superou o aumento do custo dos insumos. Nas demais, o preço ficou para trás. E, entre as barreiras para cobrar melhor, ao lado da concorrência e da resistência do cliente, aparecem duas que vêm de dentro: 39% admitem não ter dados suficientes e 37% reconhecem falta de competência em precificação.
No Brasil, a Sondagem Industrial da CNI do terceiro trimestre de 2026, com 1.348 empresas, registrou satisfação com a margem de lucro de 42,2 pontos, o pior nível desde a pandemia. Parte dessa compressão vem de fora, de custo, juros e demanda. Mas suspeito que parte vem de uma decisão que a empresa poderia tomar e não toma.
Os três donos involuntários
Preço sem dono declarado acaba com donos involuntários. O primeiro é o custo: soma-se o que custa produzir e acrescenta-se um percentual definido há anos. Parece rigor, mas o custo é problema da empresa, não do cliente. O cliente paga pelo que aquilo resolve para ele, e a fórmula ainda premia a ineficiência, porque, se o custo sobe, o preço sobe junto, sem que ninguém pergunte por quê.
O segundo é o concorrente. Quem copia a vitrine do vizinho importa, sem perceber, a estrutura de custos, a estratégia e os erros dele. O terceiro, o mais silencioso, é a negociação na ponta, onde a tabela vira ponto de partida e o preço real se decide sob a pressão da meta. O desconto é a decisão de preço mais frequente da empresa, e quase sempre é tomada por quem não enxerga a margem.
Falta, nos três casos, a margem de contribuição: quanto cada venda deixa, depois de pagar o que ela mesma consome, para cobrir a estrutura e gerar lucro. Calculada por produto, cliente e canal, ela revela quem sustenta a empresa e quem consome o que os outros produzem. A margem média é um esconderijo confortável. Uma empresa que não a abre cobra por hábito, e hábito não é estratégia.
O que aprendi quando não podia escolher
Quando fui CFO da agroindústria em Jaborandi, no oeste da Bahia, boa parte do que vendíamos era commodity. A cotação da soja vem da bolsa e do câmbio, e nenhuma reunião de diretoria a muda. O risco estava no descasamento entre o que custava produzir e o preço pelo qual a safra seria vendida.
Como não podíamos decidir o preço de venda, decidimos a estrutura da margem. Negociamos com fornecedores estratégicos a indexação de custos a preços de mercado: fertilizantes e defensivos referenciados ao dólar, serviços referenciados à cotação da soja, ora por barter, com o insumo pago em sacas, ora por cláusulas de reajuste atreladas à cotação. Houve resistência, sempre há, e ela era maior na quinoa, uma cultura fora do repertório de uma região organizada em torno de soja, milho e algodão. O objetivo era fazer o custo andar na mesma régua da receita, para que a margem não dependesse da sorte do calendário.
Ali entendi uma assimetria. Quem não pode decidir o preço passa a vida protegendo a margem por caminhos indiretos. Quem pode, e não decide, desperdiça a alavanca que tantos negócios gostariam de ter.
Dar dono ao preço
O primeiro movimento é declarar quem propõe, quem aprova, com que informação e com que periodicidade. Preço sem dono não é neutro, é preço decidido pela inércia. O segundo é levar a margem de contribuição para a mesa onde o preço é discutido, porque decidir preço sem ela é fixar o frete sem pesar a carga.
O terceiro é governar o desconto, com alçada, registro e revisão mensal da distância entre o preço de tabela e o preço realizado. Vendedor que sabe defender valor não precisa ceder no preço para fechar o pedido. O quarto é amarrar custo e preço na mesma régua, com cláusulas de reajuste negociadas antes de assinar, e revisar o preço como rito, com calendário, não como susto.
Um teste ajuda: calcule a margem de contribuição real dos seus vinte maiores clientes, já descontados abatimentos, prazos e custo de atender, e ordene a lista. Alguns dos mais celebrados aparecerão lá embaixo.
Quem senta na cadeira do preço
Preço é posicionamento, e delegá-lo inteiro à ponta é entregar a marca à conversa mais pressionada do mês. O conselho deveria perguntar com frequência qual foi o preço realizado contra o de tabela, e por quê. O CFO precisa trazer a margem para a sala antes da decisão, não fechar o número depois dela. E o comercial precisa enxergar o desconto como gasto: cada ponto concedido é dinheiro do acionista investido num pedido, às vezes um bom negócio, desde que decidido com critério.
O preço como assinatura
O preço é a única linha do resultado que a empresa escreve com a própria caneta. Custo se negocia com fornecedor, volume se disputa com concorrente, tributo se recebe do Estado. Por isso ele diz tanto sobre quem a empresa é. Quem cobra por hábito diz ao mercado que não sabe quanto vale. Quem vive de desconto ensina o cliente a esperar a próxima liquidação.
A margem bem decidida é o que financia manutenção, formação, inovação e a folga para atravessar o ano ruim. Margem perdida por omissão é futuro que a empresa deixa de financiar sem nunca ter decidido abrir mão dele.
Pergunte quem decidiu
Na próxima reunião, escolha o produto mais importante da casa e pergunte em voz alta quem decidiu aquele preço e quando ele foi revisto de propósito pela última vez. Se a resposta for uma fórmula, um concorrente ou um vendedor, você encontrou a decisão mais poderosa da empresa sem dono. Diferentemente do câmbio, ela está inteiramente nas suas mãos.
Preço não se descobre, se decide.
Alexandre de Salles
Vamos construir negócios que perdurem.
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Fontes
- McKinsey & Company, B2B pricing: Navigating the next phase of the AI revolution, 2026.
- Bain & Company, Expanding Profit Margin Through Intelligent Pricing, 2025.
- CNI, Sondagem Industrial, 3º trimestre de 2026, 2026.
