Gestão & Sustentabilidade #20: lucro com propósito - quando o resultado também tem alma

Um dilema falso, mas ainda dominante

Durante os doze anos em que atuei como CFO, presenciei incontáveis reuniões em que o propósito organizacional era relegado ao rodapé da pauta. Quando surgia, vinha sempre acompanhado de um “mas” cauteloso: “Nosso propósito é importante, mas precisamos manter a margem”, ou então, “adoraria investir nisso, mas primeiro temos que fechar o caixa”. Aparentemente razoável, esse discurso revela uma armadilha perigosa: a falsa dicotomia entre lucro e impacto, entre resultado e relevância, entre o presente contábil e o futuro institucional.

Essa armadilha nos prende a uma lógica de curto prazo que esvazia o verdadeiro poder da gestão estratégica. É como se propósito fosse um adereço, uma camada opcional de verniz reputacional que só pode ser acionada quando os números estão no azul. O problema é que essa lógica está ficando obsoleta. O que antes era visto como diferencial começa a se tornar critério. Em mercados mais maduros, operar sem um norte claro de impacto positivo já afeta diretamente a capacidade de atrair talentos, clientes, investidores — e até crédito.

Vivemos um novo tempo, em que a legitimidade empresarial deixou de ser uma abstração institucional para se tornar um ativo central. E a pergunta que inquieta os conselhos não é mais apenas “quanto vamos lucrar este ano?”, mas “por que continuaremos relevantes nos próximos dez?”

Empresas que resistem ao tempo são movidas por algo além do lucro

É cada vez mais evidente que propósito não é um inimigo da performance, mas sim seu aliado mais resiliente. Um estudo conduzido por George Serafeim e colegas da Harvard Business School demonstrou que empresas com propósito claro, enraizado na cultura e compreendido por suas equipes apresentam resultados financeiros superiores e mais consistentes ao longo do tempo. A análise incluiu mais de 500 empresas listadas nos EUA e revelou que, quando o propósito é vivido e não apenas comunicado, ele se torna fator de engajamento, inovação e, sobretudo, direção estratégica.

É exatamente isso que se vê em empresas como a Natura, que construiu um modelo de negócio sustentável antes mesmo de a sigla ESG existir. Seu ecossistema de relacionamento com comunidades locais, fornecedores regenerativos e projetos socioambientais não comprometeu a margem — ao contrário, ampliou o capital reputacional, blindou a marca e garantiu presença sólida mesmo em tempos de turbulência econômica. O mesmo se observa na Unilever, que sob a gestão de Paul Polman alavancou marcas com propósito para crescer duas vezes mais rápido do que outras unidades do grupo.

A conclusão não poderia ser mais clara: o lucro sustentável nasce do propósito enraizado. O que compromete o resultado não é a busca por significado, mas a desconexão entre discurso e prática. Empresas que tratam propósito como propaganda tendem a frustrar consumidores, desengajar equipes e gerar cinismo organizacional — o tipo de corrosão que não aparece no DRE, mas afeta profundamente a saúde futura do negócio.

O propósito precisa caber no Excel — e também no horizonte

A área financeira, por sua vez, precisa deixar de ver o propósito como um território etéreo, difícil de medir ou justificar. O papel do CFO no mundo contemporâneo é o de tradutor estratégico. É ele quem deve ser capaz de converter intenção em indicadores, impacto em alocação de recursos, reputação em valor tangível. Não se trata de inventar números para validar causas, mas de expandir o conceito de retorno.

Em vez de perguntar “quanto isso vai custar?”, o CFO do futuro deve perguntar “quanto isso protege, gera, ou evita em perda de valor?” Já existem caminhos metodológicos para isso: o SROI (Social Return on Investment), os modelos de capital multivalente do <IR> Framework, os relatórios integrados que começam a ganhar espaço nas companhias abertas. Ainda estamos longe de ter uma contabilidade regenerativa como padrão — mas já caminhamos rumo a uma gestão financeira que reconhece que o impacto também se manifesta nos indicadores.

Além disso, os custos da omissão começam a ser mensuráveis. O risco reputacional em tempos de redes sociais, o afastamento de investidores institucionais que já operam com filtros ESG, a perda de talentos jovens que priorizam alinhamento ético antes de remuneração — tudo isso tem impacto direto no valuation. Não é mais possível separar o discurso sobre propósito da planilha que embasa o valuation da companhia.

A cultura é um ativo, e o CFO tem responsabilidade sobre ela

Outro ponto frequentemente subestimado: a conexão entre cultura organizacional e performance financeira. O CFO moderno precisa entender que metas, incentivos e estruturas de controle moldam comportamentos. E que os comportamentos moldam os resultados. Se a cultura de uma empresa premia apenas entregas imediatas, negligencia colaboração e desestimula inovação, não há plano estratégico que resista. Da mesma forma, se a governança não incorpora o propósito como critério de decisão, ele se tornará apenas uma peça de marketing.

A área financeira precisa se aproximar dos temas culturais não com o olhar do compliance, mas com o olhar da perenidade. A cultura é o que sustenta decisões nos momentos de crise. É ela quem determina se uma empresa resiste à tentação do atalho ou honra seus compromissos. É por isso que CFOs não podem mais se abster de participar da construção dos rituais que sustentam o propósito. O número precisa ter alma, e a alma precisa caber no orçamento.

Fechar o trimestre ou construir um século?

A maior armadilha da gestão contemporânea é a miopia do curto prazo. Empresas obcecadas por bater metas trimestrais acabam consumindo o solo fértil do seu próprio futuro. Adiam investimentos estruturantes, negligenciam relações de longo prazo, perdem capacidade de inovação. Criam lucros que brilham no balanço — mas apagam a identidade da organização.

O propósito atua aqui como âncora e bússola. Ele ajuda a blindar recursos estratégicos contra cortes impulsivos. Ajuda a justificar decisões que não brilham no trimestre, mas fazem sentido no ciclo. Ajuda a lembrar que o lucro não é o fim, mas o combustível da missão.

Lucro é necessário — mas é o legado que justifica a jornada

A sustentabilidade empresarial não é apenas uma agenda ambiental ou social. É, antes de tudo, uma escolha estratégica: a de construir negócios que resistam ao tempo, que se adaptem sem trair seus valores, que sejam lembrados não apenas pelos números, mas pelo impacto que causaram.

O lucro com propósito não é utopia — é inteligência de longo prazo.

E talvez a pergunta mais honesta que um CFO possa se fazer neste século seja: que tipo de resultado eu quero assinar com meu nome?

Vamos construir negócios que perdurem.
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