Decantando Ideias #39: O Custo da Centralidade

Sirva-se de uma taça e procure, entre os aromas, a fruta. Em alguns vinhos ela está lá, generosa, viva. Em outros, por mais que você insista, encontra outra coisa no lugar: baunilha, tosta, um amadeirado que toma conta de tudo e não deixa mais nada respirar. É um vinho que impressiona de início — encorpado, marcante. Mas, no segundo gole, você percebe o problema: tem protagonista demais. Uma só nota decidiu mandar nas outras. O que poderia ser um coro virou um solo que não cala.

Quero conversar sobre o que acontece quando uma organização vira esse vinho. Quando uma figura ocupa tanto o centro que abafa todo o resto, e a empresa, como o vinho amadeirado demais, impressiona de fora e empobrece por dentro. É uma das fragilidades mais bem disfarçadas que conheço — parece tanto com força que quase ninguém ousa chamá-la pelo nome.

A madeira que engole a fruta

Todo enólogo conhece a tentação da madeira. O carvalho novo dá estrutura e prestígio; usado com sabedoria, é um tempero magnífico. Em excesso, é um desastre elegante: a madeira apaga a uva, o terroir, a safra. Você prova dez vinhos diferentes e todos têm o mesmo gosto de barrica. A identidade de cada um se dissolveu na vontade de um só elemento aparecer.

A centralidade excessiva funciona assim. Há um momento em que a presença de uma liderança forte deixa de temperar e passa a dominar. Tudo precisa passar por ela. Toda ideia, antes de existir, já se pergunta se vai agradar àquele paladar único. E, sem que ninguém perceba a virada, a empresa para de ter sabor próprio e passa a ter o sabor de uma pessoa só. O mais perverso é que isso costuma ser celebrado: “aqui nada anda sem ele”. Aprendi a ouvir essa frase com um arrepio na nuca. Não é o elogio que parece — é o primeiro sintoma de uma organização que está, em silêncio, ficando frágil.

A força que se torna fragilidade

Vivi isso de perto, primeiro como CFO, depois como conselheiro. Há empresas que, no papel, são fortalezas: resultados sólidos, decisões rápidas, direção que não titubeia. Por trás disso, quase sempre, uma figura excepcional que decide bem, decide rápido e, por isso, foi decidindo tudo. A organização aprendeu que pensar é arriscado e esperar é seguro. Então parou de pensar e passou a esperar.

Já me sentei em conselhos onde a única pergunta que importava era a que ninguém fazia em voz alta: e se essa pessoa não estiver aqui amanhã? A resposta honesta, quando alguém enfim tinha coragem de formulá-la, era um silêncio constrangido. O conhecimento crítico do negócio não estava na organização; estava num único paladar. E uma estrutura de coluna única não é forte — é uma estrutura que ainda não foi testada.

Esse é o custo silencioso. Ele não aparece no balanço enquanto a figura central está presente e em forma; acumula-se como sedimento no fundo da garrafa, invisível, até o dia do serviço. E o dia do serviço sempre chega. Há ainda um custo que sangra todos os dias: uma casa que depende de uma só figura não desenvolve as outras. Os talentos que poderiam crescer descobrem que ali há teto, porque o centro não se desocupa. Os melhores vão embora, levando justamente a fruta que equilibraria o vinho. E a centralidade se retroalimenta — quanto mais o líder centraliza, mais fracos ficam os que estão à volta, e mais ele se convence de que precisa centralizar.

A grandeza do assemblage

Mas o problema nunca foi a madeira; foi a madeira sozinha, sem contrapeso. E aqui o vinho me dá a imagem que mais me ajuda: o assemblage. Os grandes vinhos de corte raramente nascem de uma uva só. Uma casta traz estrutura, outra traz fruta, outra traz acidez, outra traz perfume. Nenhuma delas, sozinha, faria um grande vinho — e é por isso que o resultado é grande. A função do enólogo, no corte, não é aparecer: é equilibrar, recuar, deixar cada componente dar o seu melhor. O melhor enólogo é aquele cuja mão você não sente no copo. O vinho fala por si.

A liderança madura é essa. Não a que ocupa o centro de todas as cenas, mas a que constrói um sistema onde várias forças se expressam em equilíbrio. A que tem segurança para deixar outros decidirem, errarem e brilharem — sabendo que cada decisão tomada por outra pessoa é uma raiz a mais, uma coluna a mais sustentando o teto. Esse líder não some; torna-se invisível no melhor sentido. A organização anda sem ele, e isso não é prova de que falhou: é prova de que acertou. O desconforto é que recuar dói. Ser indispensável é uma forma sofisticada de se sentir importante — e é exatamente a indispensabilidade que alimenta o ego a mesma que sufoca o sistema.

Quando o enólogo não está

Enquanto a última gota repousa na taça, deixo a pergunta que aprendi a fazer, com alguma dor, sobre as casas que conduzi e sobre mim mesmo: se eu não estivesse aqui amanhã, o que continuaria de pé? Construí um grande assemblage, capaz de se expressar por muitas vozes — ou um vinho amadeirado demais, imponente enquanto seguro a barrica, mas sem fruta própria quando a minha mão não estiver mais no serviço? A verdadeira medida de uma liderança não é o quanto a casa depende dela hoje, mas o quanto será capaz de viver sem ela amanhã. E talvez o gesto mais corajoso não seja ocupar o centro com mais força — seja sair dele a tempo, enquanto ainda há fruta suficiente para que o vinho, servido por outras mãos, continue valendo a pena.

Alexandre de Salles