Gestão & Sustentabilidade #45: Produtividade sem Coordenação é só Esforço Caro

Sua empresa está cansada porque trabalha demais, ou porque trabalha contra si mesma?

A pergunta parece provocação, mas é uma das mais honestas que um líder pode se fazer. Existe um tipo de exaustão organizacional que não nasce da falta de braços. Nasce do desencontro. Times inteiros remando com toda a força — cada um para um lado um pouco diferente. Visto de cima, o resultado é desconcertante: muito movimento, pouca direção. Muito suor, pouca distância percorrida.

Quero conversar sobre essa armadilha: a de confundir esforço com progresso. Como CFO, aprendi a desconfiar dessa equação. A forma mais cara de trabalho que existe não é o trabalho que falta — é o trabalho que sobra, feito em duplicidade, em retrabalho, em direções conflitantes. É o custo que ninguém lança na planilha, mas que sangra a margem todos os dias.

O barco que treme

Quando entro numa empresa para diagnosticar o que não fecha, encontro com frequência o mesmo quadro. Os indicadores de atividade são impecáveis: agendas lotadas, gente entrando cedo e saindo tarde, relatórios em dia. E, no entanto, a margem aperta sem explicação, os prazos escorregam, os clientes reclamam de ruído. A liderança, exausta, chega à conclusão mais intuitiva e mais equivocada: “precisamos de mais gente”. Quase nunca é falta de gente. É falta de coordenação.

Pense num barco de remo com oito atletas de elite. Cada um, sozinho, tem força de sobra. Mas se não tocarem a água no mesmo instante, o barco não desliza — treme, perde velocidade, às vezes anda em círculos. A força bruta soma zero quando falta sincronia. Pior: vira atrito. É o que acontece quando uma empresa cresce sem amarrar a costura entre as áreas. O comercial vende o que a operação não entrega no prazo; a operação corre para entregar o que o financeiro não precificou direito. Cada área, isoladamente, faz seu melhor. E o conjunto produz desperdício.

O valor mora nas costuras

A McKinsey sustenta essa tese há anos através do seu Organizational Health Index: organizações com alto grau de alinhamento e coordenação entre áreas entregam desempenho financeiro consistentemente superior às demais, e a diferença se amplia no longo prazo. O ponto é sutil e poderoso — o que separa as vencedoras não é o talento individual, é a saúde do tecido que conecta esse talento. E esse tecido não aparece no DRE. Justamente por ser invisível, é negligenciado.

Aqui é preciso desmontar uma crença entranhada na cultura corporativa: a de que produtividade é uma questão individual. Medimos pessoas, premiamos quem “se vira”, cobramos metas individuais. Mas a maior parte do valor de uma empresa moderna não é criada dentro de uma função — é criada na passagem de uma função para a outra. O valor mora nas costuras. E nas costuras, ninguém é dono. Cada gerente cuida do seu quadrado; da fronteira entre os quadrados, ninguém cuida. É ali que o dinheiro vaza. Pare de tratar produtividade como soma de esforços individuais e comece a tratá-la como qualidade da coordenação coletiva. Dez pessoas alinhadas produzem mais do que vinte brilhantes empurrando em direções diferentes.

Coordenar é decisão, não acaso

Na prática, isso se constrói com poucos movimentos firmes. Torne a prioridade visível e única: se os seus diretores, perguntados em separado, divergem sobre qual é a prioridade número um da empresa, o problema não é de execução, é de coordenação na origem. Desenhe rituais de interface, e não apenas rituais de área — um espaço estruturado onde o atrito entre funções é discutido antes de virar retrabalho. Meça o que acontece entre as áreas, não só dentro delas: quanto retrabalho nasce de pedidos mal formatados, quantas decisões se perdem no ping-pong entre setores. O que não se mede, se ignora — e o preço da omissão pode ser invisível, mas é fatal. E trate a coordenação como ativo, não como custo: integrar sistemas, processos e cultura é CAPEX de coordenação, um ROI ampliado que não aparece no trimestre, mas define a década.

O desalinhamento começa no topo

Preciso ser direto numa parte incômoda: o desalinhamento quase sempre começa no topo. Quando uma empresa opera em silos, raramente é porque a base não quer colaborar — é porque a própria liderança opera em silos, cada diretor otimizando seu indicador às custas do todo. A equipe apenas reproduz o que vê. O líder que entende isso para de cobrar mais esforço e passa a cobrar mais alinhamento. Deixa de perguntar “o que sua área entregou?” e passa a perguntar “o que sua área entregou para que a área seguinte conseguisse entregar?”. É a liderança nexialista: integrar finanças, estratégia, operação e pessoas num desenho único. E o CFO tem assento privilegiado, porque é quem enxerga a empresa inteira pelo fluxo do dinheiro — o dinheiro atravessa todas as áreas e revela onde o valor é criado e onde evapora.

Coordenação é uma forma de respeito

Junto todas as peças e chego a uma convicção sobre perenidade. Empresas duradouras não são as que trabalham mais — são as que desperdiçam menos. E o maior desperdício de uma organização não é financeiro, é humano: a energia de pessoas competentes que se dissolve no atrito do desalinhamento. Coordenação, no fundo, é uma forma de respeito. Pelo esforço de quem trabalha, pela experiência de quem compra, pelo futuro que se quer construir. É assim que se forma capital reputacional — não com heroísmo individual, mas com a previsibilidade silenciosa de uma máquina bem afinada.

Remar no mesmo tempo

Então pare de medir quanto a sua empresa trabalha. Comece a medir quanto desse trabalho converge. A pergunta para a sua próxima reunião não é “estamos fazendo o suficiente?”, e sim “estamos fazendo junto?”. Porque, no fim, não vence quem rema mais forte. Vence quem rema no mesmo tempo — e essa diferença, invisível para quem só olha a planilha, separa as empresas que se cansam das empresas que perduram.

Alexandre de Salles

Fontes McKinsey & Company — Organizational Health Index (OHI).