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Gestão & Sustentabilidade #22: o custo da inação

Um olhar de CFO - Episódio 4: por que ignorar a sustentabilidade pode sair mais caro

Você sabe quanto custa não fazer nada?

Em tempos de pressão por resultados, tenho observado que muitos gestores ainda concentram seus esforços em iniciativas de curto prazo, relegando a sustentabilidade a um papel secundário. O grande equívoco está em considerar a inatividade como uma posição neutra. Ela não é. A ausência de ação tem custo — e esse custo, muitas vezes invisível, pode ser mais alto do que qualquer investimento preventivo em uma estratégia de perenidade bem desenhada.

Neste episódio da série Um Olhar de CFO, vamos explorar por que o "custo da inação" deve fazer parte do cálculo financeiro, especialmente quando falamos de sustentabilidade. Essa análise não é mais opcional. Ela é urgente.

O risco invisível: quando o silêncio estratégico sai caro

Na minha trajetória como CFO e conselheiro, percebo que a gestão tradicional ainda tende a avaliar o impacto financeiro de uma iniciativa apenas pelo seu custo direto e retorno imediato. Mas e o valor que se perde ao adiar ou ignorar uma agenda de sustentabilidade?

Vejamos alguns exemplos. Uma empresa que não se adequa à regulação ambiental pode sofrer multas, embargos e sanções. Organizações que não têm uma política social clara enfrentam crises reputacionais com alto custo de gestão e de imagem. Marcas que não ajustam sua cadeia de valor para atender a critérios de sustentabilidade podem perder contratos com grandes compradores ou acesso a linhas de crédito verdes.

O custo da inação é muitas vezes silencioso, diluído em oportunidades perdidas, desvalorização de marca e aumento de riscos não contabilizados. Para um CFO atento, isso é inaceitável.

Sustentabilidade e valor: como o mercado penaliza a inconsistência

Estudos recentes reforçam essa tendência. Um relatório da PwC Global ESG Investor Survey (2023) revelou que 79% dos investidores consideram práticas de sustentabilidade importantes nas decisões de alocação de capital, e mais da metade afirmou que está disposta a desinvestir de empresas que não demonstram progresso claro nessa agenda. Além disso, o estudo "ESG and Financial Performance" (NYU Stern, 2021) analisou mais de mil artigos publicados entre 2015 e 2020 e concluiu que a maioria das abordagens sustentáveis está positivamente correlacionada com desempenho financeiro — especialmente em estratégias voltadas à perenidade e à gestão de riscos.

Um exemplo mais recente foi a rápida desvalorização de empresas do setor energético e de mineração que, ao ignorarem riscos ambientais e climáticos em seus projetos, enfrentaram não só sanções regulatórias, mas também a fuga de investidores preocupados com a sustentabilidade de longo prazo. Em alguns casos, relatórios de analistas passaram a incorporar fatores como emissões, impactos socioambientais e passivos ocultos, reduzindo os ratings dessas companhias e ampliando seu custo de capital.

Outro exemplo está no setor de moda: marcas que não responderam às pressões por condições dignas de trabalho na ásia enfrentaram boicotes globais, com impacto direto nas vendas e no valor percebido de marca.

A lógica é simples: o mercado começou a precificar a ausência de compromisso com a perenidade.

Quando o CFO assume a agenda: decisões com ROI ampliado

A meu ver, o papel do CFO moderno não é apenas gerenciar contas e controlar custos. É assumir a responsabilidade pela sustentabilidade financeira do futuro. Isso inclui entender que o retorno sobre o investimento (ROI) deve incorporar dimensões intangíveis como reputação, licença social para operar, engajamento de talentos e riscos regulatórios.

Empresas como a Unilever, por exemplo, demonstraram que produtos com posicionamento sustentável cresceram 69% mais rápido do que os demais. A Ambev, ao integrar metas de impacto socioambiental nos seus KPIs financeiros, não apenas atraiu investidores, como também ampliou sua capacidade de gerar eficiência operacional.

Decisões orientadas por essa lógica exigem que o CFO enxergue além da planilha. E isso muda tudo.

Procrastinar é decidir: o preço da omissão

Adiar uma decisão, como costumo dizer em conversas com executivos, também é uma escolha. E quando se trata de sustentabilidade, é uma escolha cara.

O tempo não está a favor de quem espera. Mudanças climáticas, pressão regulatória, novas exigências do consumidor e dos investidores formam uma tempestade perfeita. Procrastinar significa abrir mão da vantagem competitiva de sair na frente.

Além disso, o custo de implantação de boas práticas sustentáveis tende a crescer quanto mais se posterga. O que poderia ser um ajuste tático hoje, vira uma reestruturação onerosa amanhã. O CFO precisa contabilizar isso.

Sustentabilidade é uma conta que sempre chega

Tenho convicção de que toda empresa vai pagar a conta da sustentabilidade. A diferença está em quem escolhe pagar antes, com planejamento, ou depois, com crise. A inatividade é uma dívida silenciosa que se acumula nos bastidores da gestão.

Para o CFO, o desafio é incorporar o custo da inação nas análises financeiras, nas projeções de risco e nas decisões de alocação de recursos.

Sustentabilidade não é custo. É prevenção. É estratégia. É um seguro contra o colapso.