> ## Content Index > Fetch the complete content index at: https://decantar.alexandredesalles.com.br/llms.txt > Use this file to discover other available public pages before exploring further. # Gestão & Sustentabilidade #51: O comercial vendeu, a empresa não tinha - URL: https://decantar.alexandredesalles.com.br/gestao-sustentabilidade-51-o-comercial-vendeu-a-empresa-nao-tinha/ - Published: 2026-08-25T10:15:00.000Z - Updated: 2026-08-25T10:15:00.000Z - Description: O crescimento que quebra empresas raramente vem do mercado, vem da distância entre o que a área comercial promete e o que a estrutura consegue financiar, entregar e sustentar. - Author: Alexandre de Salles - Tags: Newsletter, Gestão & Sustentabilidade ![audio-thumbnail](https://img.transistorcdn.com/cln17jrcvc9wHmXepeiVzqlDLd0LFTqCP1CWcW1dkOM/rs:fill:0:0:1/w:1400/h:1400/q:60/mb:500000/aHR0cHM6Ly9pbWct/dXBsb2FkLXByb2R1/Y3Rpb24udHJhbnNp/c3Rvci5mbS9jNjMy/ZjMwYzBiYWRkODMx/OTAzYzk3YTZhMmVk/NTJjNC5wbmc.jpg) O olhar do CFO Podcast #51: O comercial vendeu, a empresa não tinha 0:00 /1277 1× *A área comercial vende à vista o que o caixa paga a prazo.* ### O salão lota mais rápido que a cozinha Imagine um restaurante com quarenta mesas e uma cozinha dimensionada para quarenta mesas por turno. Há fila na porta, e alguém no salão faz uma conta razoável: se existe demanda, por que não aceitar setenta reservas. O faturamento daquela noite é real, e é maior. O salão lota. A cozinha, entre sete e nove da noite, não cresce. O resto todo mundo prevê: o prato demora, sai frio, sai trocado, o garçom passa a noite pedindo desculpas, o cliente que esperou cinquenta minutos não volta, o cozinheiro pede demissão no mês seguinte. O faturamento daquela noite subiu. O negócio piorou. Essa cena é a descrição mais fiel do que acontece quando uma empresa expande comercialmente sem arquitetura de suporte. Não é caso raro nem setor específico, é a forma mais comum pela qual uma empresa saudável adoece. E o título desta edição é uma provocação incompleta de propósito. Vou mostrar por que a primeira metade da frase é verdadeira e injusta, e por que a segunda metade é o problema real. ### O apetite voltou, e voltou depressa A pesquisa CFO Signals da Deloitte, referente ao quarto trimestre de 2025, mostrou que o índice de confiança dos diretores financeiros norte-americanos atingiu o maior nível desde o fim de 2021\. Mais revelador do que a confiança, quase seis em cada dez, precisamente 59%, afirmaram ser um bom momento para assumir mais risco. No trimestre anterior, esse número era 36%. Repare no intervalo. Não foi uma década nem um ciclo econômico, foi um trimestre. Em três meses, o apetite por risco entre os guardiões mais conservadores da empresa saltou vinte e três pontos. Aí está a assimetria que sustenta toda esta conversa. Apetite muda em trimestres, estrutura muda em anos. A disposição de crescer é contagiosa e quase instantânea, basta uma boa reunião de planejamento. A capacidade de entregar é lenta, cara e física: contratar, treinar, comprar máquina, montar processo, formar liderança média. Quando a velocidade da ambição supera a velocidade da estrutura, a diferença não desaparece, vira dívida. Nem sempre bancária, embora frequentemente também. Vira dívida operacional, jurídica, de qualidade, de cultura. E toda dívida cobra juros. ### A empresa que morre operando bem O retrato brasileiro é duro. O Indicador de Falências e Recuperações Judiciais da Serasa Experian mostrou que 2025 fechou com o maior número de empresas em recuperação judicial da série histórica, 2.466 companhias distribuídas em 977 processos, média de cento e três empresas por mês. O número que me fez parar, porém, foi outro. Em 2016, pico anterior da série, houve mais processos, mil e onze, e menos empresas envolvidas, mil setecentos e trinta e oito. Há mais empresas em apuros hoje do que na pior crise da última década, sem recessão declarada. E uma leitura feita sobre os dados do primeiro trimestre de 2026 traduz o assunto desta edição melhor do que eu conseguiria: diferentemente de 2016, que refletia recessão puramente macroeconômica, o recorde atual assusta porque atinge empresas operacionalmente viáveis, estranguladas pela estrutura de capital. Leia de novo: operacionalmente viáveis. O produto funciona, o cliente compra, a operação entrega, e a empresa morre assim mesmo, porque a arquitetura financeira não sustentou o tamanho que a operação alcançou. Não foi o mercado que matou, o mercado estava comprando. Foi a distância entre o que ela vendeu e o que conseguia financiar. Some o dado de inadimplência, 8,7 milhões de CNPJs negativados em janeiro de 2026, com cerca de sete restrições por empresa, e você tem o sintoma que costuma anteceder o diagnóstico. Existe uma crença silenciosa em muitas empresas, quase nunca dita em voz alta, de que crescimento resolve. Que escala dilui custo fixo e que a margem vem depois. Às vezes vem. Estatisticamente, quase nunca. Um estudo da McKinsey publicado em fevereiro identificou sessenta e uma companhias que superaram seus pares entre 2019 e 2024, batendo o crescimento de receita em cinco pontos percentuais e a rentabilidade anual em sete. Sessenta e uma, em um universo de perto de cinco mil empresas analisadas. Aproximadamente uma em cada sete cresceu receita e melhorou rentabilidade ao mesmo tempo. E, embora eu trate os números seguintes como ordem de grandeza, por terem chegado a mim em leitura secundária do relatório, o contraste é eloquente: cerca de setenta por cento dos CEOs disseram querer conduzir uma empresa de crescimento, e pouco mais de vinte por cento afirmaram ter time e recursos alocados para sustentá-lo. Essa distância não é falha de motivação, é falha de arquitetura. ### O que a venda promete, o caixa financia Crescimento consome caixa antes de gerar caixa, e isso não é opinião, é aritmética. Para atender um cliente novo você compra insumo, paga folha, ocupa capacidade, entrega, emite nota. E espera trinta, sessenta, noventa dias. Nesse intervalo, quem financiou aquela venda foi você. O cliente novo é, nos primeiros meses, um empréstimo que a sua empresa concedeu a ele, sem taxa, sem garantia e sem análise de crédito à altura. A dimensão do fenômeno impressiona. A pesquisa de capital de giro do The Hackett Group, publicada em novembro passado, analisou as mil maiores companhias abertas não financeiras dos Estados Unidos e encontrou 1,7 trilhão de dólares presos em capital de giro excedente, o equivalente a 35% do capital de giro bruto e a 11% da receita agregada. Onze por cento da receita parada, em estoque que não girou, recebível que não entrou, prazo que ninguém negociou. Se as mil maiores companhias do mercado de capitais mais sofisticado do mundo prendem esse volume, imagine a empresa média brasileira, que descobre a necessidade de capital de giro no dia em que a folha não fecha. É por isso que tantas empresas quebram durante a expansão, e não durante a retração. Na retração o caixa sofre, mas a necessidade de giro encolhe junto. Na expansão, a necessidade de giro cresce mais rápido que a margem gerada. A empresa vende mais, comemora mais e fica mais pobre em liquidez a cada mês. ### A placa de tonelagem que ninguém pendurou Toda ponte tem uma placa com o peso máximo. Ninguém acusa o engenheiro de falta de ambição por ter escrito ali um limite. A placa não impede a travessia, informa qual travessia é segura. Quase nenhuma empresa tem a sua. Se eu pudesse deixar uma única prática, seria esta: escreva sua capacidade instalada em números e pendure a placa onde a diretoria comercial possa ler. Quantos contratos novos por mês a operação entrega no padrão prometido, sem hora extra e sem improviso. Quanto capital de giro cada real de receita nova consome, no seu ciclo real e não no ideal. Quantos contratos o jurídico revisa antes de virar gargalo ou, pior, antes de aprovar sem ler. Quantos clientes por gerente antes de a qualidade cair. Quantas pessoas o time integra por trimestre sem diluir a cultura. Cinco números que já existem hoje na sua empresa, dispersos na cabeça de cinco pessoas que nunca foram sentadas na mesma mesa para dizê-los em voz alta. Então vem a regra: a meta comercial não pode ser maior do que a menor dessas placas. Se for, e às vezes deve ser mesmo, alguém precisa aprovar formalmente a exceção, com nome, data e o investimento correspondente para levantar aquele teto. Exceção aprovada é decisão. Exceção silenciosa é acidente com data marcada. Há um segundo ajuste, e ele mexe onde dói: a régua da comissão. Se a comissão é paga na assinatura, a empresa está remunerando promessa, não cumprimento. Você não muda comportamento com discurso nem com treinamento de valores, muda com régua de remuneração. Deslocar parte da comissão para o recebimento da primeira fatura, ou para a entrega no padrão, é a intervenção mais barata e mais impopular que um CFO pode propor, e a que mais rápido alinha a velocidade da venda à velocidade da entrega. ### O não que ninguém tem autoridade para dizer Agora desmonto o título, porque ele acusa quem não deve. O comercial vendeu porque a empresa pediu que vendesse, premiou quem vendeu e não deu a ninguém a autoridade legítima de dizer não. Faço essa pergunta em quase toda assessoria, e o silêncio que ela produz é eloquente: quem, na sua empresa, tem autoridade para recusar um contrato bom. Não um contrato ruim, isso qualquer um recusa. Um contrato bom, de cliente conhecido, com margem aceitável, que chega no momento errado, para uma operação já no limite. Se a resposta é ninguém, ou apenas o CEO em um dia de bom humor, sua empresa não tem arquitetura de crescimento. Tem sorte. E sorte não é projeto. Criar esse não legítimo é trabalho de governança, não de temperamento. Exige um ritual, ainda que simples, em que operação, finanças e jurídico olhem o funil antes da assinatura, não depois, e em que a palavra da operação sobre a própria capacidade tenha peso equivalente à do comercial sobre a própria oportunidade. Na maioria das empresas que conheço, essas duas palavras não pesam igual. Uma chega com número e entusiasmo, a outra com ressalva e cara de problema. A cultura decide essa disputa muito antes de a planilha ser aberta. Por isso, antes de aprovar qualquer meta, eu pediria três respostas ao conselho. Quanto da receita nova dos últimos doze meses veio de clientes que ainda não pagaram a primeira fatura. Qual foi o retrabalho, atraso ou cancelamento nos contratos assinados nesse período, comparado à base antiga. E quanto de capital de giro cada ponto percentual de crescimento consumiu. Sem essas três leituras, o conselho dirige olhando apenas o velocímetro. E o CFO, nesse desenho, não é o freio da empresa, caricatura que fez muito mal à nossa função. É quem traduz promessa em capacidade, quem põe preço no otimismo e prazo na ambição. ### O que se entrega, não o que se vende Nenhuma empresa é lembrada pelo que vendeu, é lembrada pelo que entregou. O contrato assinado é intenção, a entrega é fato. Cada promessa não cumprida é um saque no capital reputacional, aquela conta que levou anos para ser construída, não aparece em balanço nenhum e decide se o telefone toca de novo no ano que vem. Crescer para fora e quebrar por dentro é uma forma elegante de gastar futuro para financiar trimestre. A receita entra agora, o dano entra depois, e como o dano chega fatiado em churn, retrabalho, multa, rotatividade e desconto para segurar cliente insatisfeito, quase nunca é somado de volta à decisão que o originou. Perenidade, aqui, tem definição concreta: é a coerência entre o que a empresa promete e o que consegue sustentar. Não é modéstia nem lentidão. É crescer no ritmo que a estrutura acompanha, e investir na estrutura antes de precisar dela. Então, antes de aprovar a próxima meta comercial, faça uma única pergunta: quem, além do comercial, assinou esta promessa. Se a operação assinou, se o financeiro dimensionou o giro, se o jurídico viu as cláusulas, se a liderança de gente sabe quantas pessoas precisará integrar e em que prazo, você tem uma meta. Ambiciosa, arriscada, mas com arquitetura por trás. Se a resposta for ninguém, se aquela meta nasceu em uma planilha e desceu por e-mail, o que está sobre a mesa não é uma meta. É uma aposta com o dinheiro de todo mundo, feita por quem não vai atender o telefone quando o prato sair frio. A demanda é real. A oportunidade é real. O que precisa ser igualmente real é a cozinha. *Alexandre de Salles* *Vamos construir negócios que perdurem.* Assine a Decantar, gratuitamente, em [decantar.alexandredesalles.com.br](https://decantar.alexandredesalles.com.br/) ### Fontes - Serasa Experian, Indicador de Falências e Recuperações Judiciais, 2026. - Deloitte, CFO Signals Q4 2025, 2026. - McKinsey & Company, Inspired for Business Growth: How Five Companies Beat the Market, 2026. - The Hackett Group, 2025 US Working Capital Survey, 2025.